SUNTEŢI UN LEADER ?

Motto:
„Întrebare: care este diferenţa dintre un manager şi un leader ?
Răspuns: TOTUL” (Gregory P. Smith)




Leader este un cuvânt provenit din limba engleză. În linii generale, leader-ul este un individ cu autoritate asupra altor persoane, un şef influenţându-i pe ceilalţi în ceea ce priveşte un ţel definit de el însuşi. Fără îndoială, există atâtea portrete de leaderi câţi leaderi există şi psihologia lor diferă, fie că este vorba de un manager de întreprindere, de un şef politic, de un general în armată sau capitanul unei modeste echipe de fotbal. Cu toate acestea, există un nucleu caracterial ce pare să se regăsească la toţi cei care au stofă de leader.

Un leader nu devine astfel datorită titlului sau slujbei sale. El devine leader atunci când oamenii îl recunosc şi îl acceptă ca leader. Există opinii care consideră că un bun manager poate în mod automat să devină un leader. Alţii consideră că a fi leader este un talent înnăscut. Cele doua afirmaţii pot să nu fie departe de adevăr. În timp ce majoritatea leaderilor par a avea un talent charismatic, aproape oricine poate învăţa cum să devină un leader mai bun. Aceasta presupune muncă, antrenament, greşeli din care se învaţă şi, ceea ce este mai important, angajament. Adevăraţii leaderi au bine definită o misiune în viaţă; ei sunt vizionari, au încredere în subordonaţi, îşi păstrează luciditatea în situaţii de criză; îşi asumă riscuri; sunt experţi în probleme profesionale; recunosc ceea ce este esenţial şi au aptitudini de mentori.

Leaderii îşi asumă responsabilitatea de a păstra uniunea echipei. Ei au obligaţia de a conduce, stabili reguli, determina valori şi principii care vor conduce echipa către succes. Un leader trebuie să privească leadership-ul ca pe o responsabilitate, şi nu ca pe o poziţie furnizoare de privilegii. Adevăratul leader este răspunzător de toate deciziile finale, şi nu trebuie să se teamă de forţa asociaţilor sau a subordonaţilor săi. El trebuie să încurajeze, să stimuleze şi să fie mândru de toţi cei cu care colaborează. Un leader trebuie să se bucure de succesul altora ca şi cum ar fi succesul său propriu.

Un adevărat leader este o persoană care se poate adapta la o multitudine de situaţii diferite, şi care niciodată nu se opreşte din a învăţa. El întotdeauna interacţionează cu oamenii şi îi determină să colaboreze pentru o cauză comună, inducând astfel rezultate fantastice. Oamenii îl vor urma, chiar dacă vor realiza că au doar rolul de subordonaţi. Aceasta face ca un leader să difere de alţi oameni.

Ca urmare a unor lucrări de statistică asupra factorilor personalităţii, psihologul american Raymond B. Cattell (1905-1998), sub termenii Autoritate – Subordonare, a descris o bipolaritate importantă.




TEST DE PERSONALITATE: SUNTEŢI UN LEADER ?


Alegeţi răspunsurile la întrebările următoare:


1. Într-un grup de muncă, sunteţi adesea centrul de interes ?
a. da
b. nu

2. În privinta autorităţii, gândiţi că majoritatea prietenilor dvs. vă sunt superiori ?
a. da
b. nu

3. Sunteţi într-o reuniune de participanţi la acelaşi nivel cu dvs. : aveţi reţineri să spuneţi direct ce gândiţi, chiar atunci când lucrul acesta e necesar ?
a. da
b. nu

4. Copil fiind, aveaţi tendinţa să conduceţi jocul micilor dvs. camarazi ?
a. da
b. nu

5. Reuşiţi de multe ori să convingeţi o persoană, aflată iniţial pe o poziţie contrară, să acţioneze după aşteptările dvs. ?
a. da
b. nu

6. Consideraţi că de multe ori sunteţi o persoană indecisă ?
a. da
b. nu

7. Sunteţi de acord cu afirmaţia: „Orice s-ar spune, tot ce se întreprinde eficace în lume este opera unei minorităţi de oameni superiori” ?
a. da
b. nu

8. Simţiţi nevoia unui consilier, care să vă ghideze în activităţile profesionale ?
a. da
b. nu

9. Se întâmplă oricui să-şi piardă sângele rece în munca sa, dar:
a. izbucnirile de mânie vă înrăutăţesc relaţiile cu alţii ?
b. vă ţineţi sub control antipatiile ?

10. Dacă aţi afla că sunteţi un personaj temut de anturajul dvs., aceasta v-ar produce:
a. o mare satisfacţie
b. o anume jenă

11. În orice împrejurare (şedinţă de lucru, reuniune de prieteni), căutaţi să ocupaţi, în jurul unei mese, locul cel mai bun din punct de vedere strategic, pentru a ajunge mai uşor să vă impuneţi ?
a. da
b. nu

12. Ceilalţi au, în general, părerea că, dintr-un motiv sau altul, aspectul dvs. fizic impune ?
a. da
b. nu

13. Credeţi că sunteţi un visător ?
a. da
b. nu

14. Dacă persoanele din anturajul dvs. nu vă împărtăşesc o părere, faptul vă descurajează cu uşurinţă ?
a. da
b. nu

15. Vi s-a întâmplat să organizaţi din proprie iniţiativă grupări, să vă ocupaţi de organizaţii ?
a. da
b. nu

16. Un proiect (o afacere) de care vă ocupaţi n-a dat randamentul prevăzut:
a. aruncaţi responsabilitatea asupra altora
b. ştiţi să vă asumaţi întreaga responsabilitate a deciziei luate

17. Care dintre aceste două opinii e mai apropiată de a dvs. ?
a. un şef adevărat trebuie să pună şi el mâna la treabă, chiar pentru lucrurile mărunte
b. un şef adevărat este cel care ştie să lase colaboratorilor unele din responsabilităţile sale

18. Cu cine preferaţi să aveţi de-a face în muncă ?
a. cu persoane amabile, dar indolente
b. cu persoane autoritare şi competente

19. Orice discuţie mai aprinsă vă displace profund şi o evitaţi ?
a. da
b. nu

20. Când eraţi adolescent v-aţi lovit sistematic de autoritatea tatălui (sau mai târziu de cea a profesorilor) dvs. ?
a. da
b. nu

21. Într-o decizie profesională, posedaţi arta de a convinge o persoană care iniţial vă era ostilă ?
a. da
b. nu

22. În cursul unei excursii cu prietenii prin pădure, aţi rătăcit drumul. Se întunecă. Trebuie să luaţi o decizie:
a. cereţi persoanei celei mai competente să ia această decizie (eventual această persoană veţi fi chiar dvs.)
b. vă bazaţi pe ceilalţi

23. E mai bine să fii în satul tău fruntaş decât codaş la oraş. Dacă v-ar sta în putinţă, ce aţi prefera să fiţi:
a. în satul tău fruntaş ?
b. codaş la oraş ?

24. Sunteţi privit, în general, ca o persoană având multă influenţă asupra celorlalţi ?
a. da
b. nu

25. Nişte experienţe anterioare nefericite v-au determinat să nu mai aveţi niciodată iniţiative personale importante ?
a. da
b. nu

26. După părerea dvs., adevăratul leader al unui grup este:
a. cel care este cel mai competent
b. cel care are mai multă forţă de caracter

27. În activitatea dvs. profesională, ştiţi să apreciaţi corect oamenii ?
a. da
b, nu

28. Ştiţi să faceţi ca disciplina să fie respectată în jurul dvs. ?
a. da
b. nu

29. Din aceste două climate de muncă, după părerea dvs. care este cel mai potrivit pentru bunul mers al unei întreprinderi ?
a. climatul „laisser faire” (de neintervenţie, de neamestec)
b. climatul „autoritar”

30. Care dintre aceşti doi domnitori a fost, după părerea dvs., mai benefic pentru Moldova ?
a. Ştefan Cel Mare
b. Dimitrie Cantemir

31. Aveţi adesea impresia că ceilalţi abuzează de dvs. ?
a. da
b. nu

32. Care din următoarele două portrete se apropie mai mult de felul dvs. de a fi ?
a. voce bine timbrată, replică vie, gesturi expresive, privire pătrunzătoare
b. voce voalată, replică lentă, gesturi rezervate, privire visătoare

33. Într-o şedinţă de lucru, sunteţi singurul cu opinie contrară, dar aveţi convingerea profundă că e corectă:
a. vă retrageţi în „turnul de fildeş”
b. luptaţi până la epuizarea posibilităţilor dvs. ca să vă impuneţi punctul de vedere ?

34. Sunteţi ceea ce se cheamă un „călău al muncii” (pentru dvs. înşivă şi pentru ceilalţi) ?
a. da
b. nu

35. Vă înspăimântă responsabilităţile ?
a. da
b. nu

36. În domeniul profesional ce aţi prefera ?
a. să munciţi ca subordonat al unui individ superior ca valoare
b. să munciţi pe cont propriu

37. Sunteţi de acord cu afirmaţia: „Pentru ca o căsătorie să meargă bine, trebuie cu adevărat ca deciziile importante să fie luate de unul dintre cei doi soţi” ?
a. da
b. nu

38. Vi s-a întâmplat vreodată să cumpăraţi un lucru pe care nu-l doreaţi cu adevărat, de la un vânzător abil ?
a. da
b. nu

39. Fără falsă modestie, posedaţi un simţ de organizare superior mediei ?
a. da
b. nu

40. Care este atitudinea dvs. în faţa dificultăţilor ?
a. vă descurajaţi uşor
b. sunteţi stimulat de dificultăţi

41. Aveţi curajul să faceţi reproşuri violente unui colaborator care le merită ?
a. da
b. nu

42. Se spune despre dvs. că aveţi un sistem nervos care rezistă bine la tensiunea unei vieţi mereu pe baricade ?
a. da
b. nu

43. În politică, din cele două moduri de opoziţie la un regim, care vă este mai aproape de propriul temperament ?
a. rezistenţă prin nonviolenţă (după exemplul lui Gandhi)
b. agitaţia revoluţionară

44. Dacă lucrul e necesar, ştiţi să tăiaţi vorba unui interlocutor prea vorbăreţ ?
a. da
b. nu

45. Împărtăşiţi opinia conţinută în acest proverb: „Pentru a trăi fericiţi, să trăim ascunşi” ?
a. da
b. nu

46. Fără a exagera, aveţi sentimentul că orice om, prin valenţele sale, ar trebui să împlinească un fel de misiune pe pământ ?
a. da
b. nu

47. Lăsând deoparte orice consideraţii asupra talentelor şi aptitudinilor, ce aţi prefera să fiţi ?
a. un artist recunoscut
b. director al unei importante societăţi

48. Cu care dintre cele două stiluri muzicale aveţi mai multe afinităţi ?
a. cel wagnerian
b. cel mozartian

49. Trăiţi o mare emoţie în faţa unor personaje importante ?
a. da
b. nu

50. Aveţi adesea, în munca dvs., sentimentul că aţi întâlnit o voinţă mai puternică decât a dvs. ?
a. da
b. nu


Număraţi răspunsurile care corespund cu variantele din tabelul de mai jos:







Dacă aţi obţinut:
- între 35-45 puncte: sunteţi un leader înnăscut
- între 0-34 puncte: sunteţi subordonatul ideal
- între 46-50 puncte: aveţi tendinţa către un stil de manager dictatorial

AVORTUL MEDICAL (III)

PREŢURI


Preţul de retail al Mifepristone:

- SUA: 150 $ (600 mg)
- Germania: 130-140 $ (600 mg)
- Elveţia: 130-140 $ (600 mg)
- Marea Britanie: 75 $ (600 mg)
- China, India, Vietnam: 16-18 $ (200 mg)
- Canada: 65 $ (600 mg)
- Franţa, Belgia: 130 € (600 mg)


Preţul pentru Misoprostol este accesibil în majoritatea ţărilor. De exemplu, 1 tabletă (200 mg) de Misoprostol costă 0,30 $ în Marea Britanie şi aproximativ 0,50 $ în Africa de Sud.

Costul actual al avortului medical este în funcţie de tarifele practicate în fiecare stat, de preţul serviciilor şi de existenţa sau nu a acoperirii acestora de către asigurările de sănătate.

În unele state există fundaţii şi asociaţii care militează pentru dreptul femeii de a alege şi care subvenţionează un procent din costul avortului.




PREŢUL AVORTULUI MEDICAL:

Preţul avortului medical variază în funcţie de:
- preţul Mifepristone
- preţul Misoprostol
- dozele de Mifepristone şi Misoprostol utilizate
- tarifele practicate pentru consultaţii
- preţul testelor de sarcină
- preţul examenului ultrasonografic (dacă este utilizat)

Pot interveni costuri adiţionale, dacă avortul medicamentos eşuează şi este necesară efectuarea unui avort chirurgical sau dacă apar complicaţii care impun consultaţii şi tratamente suplimentare.

Totuşi, componenta majoră a costului avortului medical este reprezentată de preţul Mifepristone.

Exemple de costuri pentru avortul medical:
- SUA: 300-600 $ (în funcţie de oraşul, statul şi clinica în care se efectuează)
- Marea Britanie: 250-300 £



Sinonime pentru Mifepristone : Exelgyne, Mifegest, Mifegyne, Mifeprex, RU-38486, RU-486




SCHEMELE MEDICAMENTOASE UTILIZATE PENTRU AVORTUL NECHIRURGICAL:

Managementul carierei - RIASEC

Motto: “Succesul constă în utilizarea la maximum a abilităţilor pe care le ai” (Zig Ziglar, manager de succes şi autor american, n.1926)



Americanul John L. Holland, doctor în psihologie, profesor universitar, şi-a dedicat cariera examinării opţiunilor ocupaţionale. Primul său studiu pe această temă a fost publicat în anul 1959, si de atunci a suferit mai multe revizuiri şi republicări. Holland a identificat 6 tipuri de personalitate, iar teoria sa susţine faptul că toţi oamenii de încadrează într-unul sau mai multe dintre aceste tipuri. Holland a aplicat aceleaşi 6 caracteristici, profesiilor şi mediilor de muncă, considerând că prin examinarea combinaţiilor dintre tipurile de personalitate şi cele ale mediului, pot fi determinate unele rezultate. Holland afirma că alegerea profesiei şi nivelul succesului pot fi predeterminate.

Holland a fost convins că studenţii pot fi mult mai bine pregătiţi pentru viaţa profesională, dacă ei sunt încurajaţi şi ajutaţi să-şi evalueze punctele forte şi slăbiciunile. Testele sale pentru autocunoaştere au fost adaptate în timp, în aşa fel încât să fie înţelese şi de către cei cu dificultăţi de citire şi învăţare.

“Anumite schimbări sunt foarte greu de realizat. Persoanele care se încadrează în tipul artistic rareori pot evolua către alt tip de personalitate. La fel, cei din tipul ştiiinţific. Inginerii devin adesea antreprenori care îşi utilizează cunoştinţele de bază”, afirma Holland.”

Tipologia Holland este în prezent una dintre cele mai utilizate din lume, pentru a ajuta indivizii să-şi descopere propria reprezentare şi să-şi stabilească o direcţie a orientării educaţionale şi profesionale. Numeroase unelte, prezentate sub forma inventarelor, au fost create sau adaptate în SUA pentru a evalua acest model tipologic.

Un inventar al intereselor pune in valoare relieful particular al profilului unei persoane. Se observă adesea că subiecţii au o idee relativ clară despre ce le place cel mai mult şi despre ce le place cel mai puţin; în schimb le este dificil să aprecieze greutatea relativă a acestor interese. Se pare că ei nu-şi imaginează în ce grad caracteristicile lor sunt puternice sau evidenţiate, mai întâi unele în raport cu celelalte, şi în continuare comparate cu cele ale altor persoane. Odată evaluate interesele, trebuie confruntat profilul obţinut cu alte elemente (aptitudini, experienţă profesională etc.). Aceasta va permite desfăşurarea unei analize complete şi fine pentru a ajunge la recomandări realiste şi motivante.



Teoria lui Holland are la bază conceptul potrivit căruia oamenii pot fi clasificaţi în 6 grupuri diferite, în ceea ce priveşte interesele ocupaţionale:
R – realist
I – invetigativ
A – artistic
S – social
E – întreprinzător (engl. enterprising)
C – convenţional

După iniţialele celor şase tipuri, această teorie a primit denumirea de RIASEC. Descrierea dată de Holland se referă la tipuri idealizate sau pure. Tipurile de personalitate sunt reprezentate printr-un model hexagonal. Cu cât sunt situate mai aproape în reprezentarea hexagonală, cu atât au mai multe caracteristici comune.


Caracteristicile de bază ale celor şase tipuri de personalitate:

R. Realist
– preferă activităţi care implică manipularea explicită, ordonată sau sistematică a obiectelor, instrumentelor, maşinilor şi animalelor
– are aversiune faţă de avtivităţile educaţionale sau terapeutice
– exemple: antrenor sportiv, electrician, fermier, militar, lăcătuş.

I. Investigativ
– preferinţă pentru activităţi care necesită investigarea observaţională, simbolică, sistematică şi creativă a fenomenelor fizice, biologice şi culturale
– respinge activităţile persuasive, sociale, repetitive
– exemple: biolog, dentist, matematician, farmacist, fizician, veterinar

A. Artistic
– preferă activităţile ambigue, libere, nesistematizate, care implică manipularea materialelor fizice, verbale sau umane, pentru a crea forme sau produse artistice
– are aversiune faţă de activităţile explicite, sistematice, ordonate
– exemple: arhitect, profesor de arte, avocat, muzician, reporter, sociolog, translator.

S. Social
– preferinţă pentru activităţi care solicită manipularea altor persoane cu scopul informării, pregătirii, dezvoltării, vindecării sau educării
– aversiune faţă de activităţi explicite, ordonate, sistematice, care implică materiale, unelte sau maşini
– exemple: pediatru, asistent medical, fizioterapeut, asistent social.

E. Întreprinzător
– preferă activităţi care necesită manipularea altor persoane, pentru a atinge scopuri organizaţionale sau a obţine câştiguri economice
– are aversiune pentru activităţi observaţionale, simbolice, sistematice
– exemple: frizer, optician, agent de vânzări, agent imobiliar, agent de turism

C. Convenţional
– preferinţă pentru activităţi care implică manipularea explicită, ordonată, sistematică a informaţiilor
– aversiune pentru activităţi ambigue, libere, nesistematizate, exploratoare
– exemple: contabil, profesor de matematică, secretar.

Teoria lui Holland presupune că:
a). Toţi indivizii caută să facă ceea ce le place şi să atingă scopuri care să le valorifice talentul, aptitudinile şi interesele;
b). unele activităţi orientate către îndeplinirea scopurilor sunt conştiente, altele nu;
c). toţi indivizii sunt activi şi toţi factorii psihologici dau comportamentului o anume direcţie.

Teoria lui Holland funcţionează cel mai bine pentru persoanele care nu au intrat încă în câmpul muncii, sau pentru cei care au fost inactivi o perioadă mai lungă de timp.

Teoria este validată empiric.

Holland sugerează că oamenii funcţionează şi se dezvoltă cel mai bine; şi îşi găsesc satisfacţia în muncă, atunci când sunt plasaţi în medii care sunt compatibile cu personalităţile lor.

Fiecare dintre cele şase tipuri de personalitate se regăseşte în fiecare individ. Totuşi, unul sau unele dintre ele sunt de obicei mult mai evidenţiate decât celelalte. În interpretarea rezultatelor testului RIASEC, se iau în considerare în general primele trei tipuri clasate în ordinea descrescătoare a punctajului.

Constanta, Romania

Constanţa de început de secol XX... O scurtă istorie în imagini, majoritatea cărţi poştale vechi.

MANAGEMENT sau LEADERSHIP ?

Motto: „În primul rând, leadership-ul nu trebuie să fie un scop în sine. În al doilea rând, leadership-ul trebuie să fie urmărit continuu. Întrebarea care face diferenţa este : va continua afacerea să meargă în absenţa mea ?” (Gerald W. Ramey, Professor Ph. D.)



Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Leaderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor leaderi, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului, care intrigă, uimeşte, dar şi nedumereşte în acelaşi timp. Doi dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai managementului si ai ştiinţelor comportamentale, scriau următoarele: “Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilităţi de leadership, nu doar manageri buni – leaderi adevăraţi care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor organizaţii şi care creează şi menţin valori. Leaderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund diferite.” În acelasi sens, T. Peters şi N. Austin făceau astfel referire la revoluţia care se desfăşoară în domeniul managementului: “Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie - atât de crucial încât credem că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.”

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi leader sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui leader. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor. Leaderii:
- sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
- inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
- au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;
- îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă leaderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factot situaţional. Unii specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învăţate.

Cercetătorii au descoperit că leaderii de succes acordă:
- o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;
- mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.

Deşi unele abilităţi din leadership pot fi deprinse, este sortită eşecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-şi îmbunătăţi aceste abilităţi.

Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru reuşita activităţilor la toate nivelurile organizaţiei, au fost rezumate astfel:
- centrarea pe leadership
- capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe
- efectuarea superioară a sarcinilor
- direcţionarea spre obţinerea rezultatelor
- capacitatea de a influenţa şi negocia
- atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente
- promovarea leadership-ului de echipă
- maturitate profesională
- deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor
- asumarea de riscuri
- adaptabilitate
- construirea şi menţinerea relaţiilor umane
- focalizarea pe consumatori

Prima dintre abilităţile menţionate este leadership-ul, datorită complexităţii şi importanţei sale deosebite. Pentru o abordare adecvată a sa, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a paradoxurilor leadership-ului.




De remarcat că aceste abilităţi se referă la conceperea, previzionarea şi operaţionalizarea activităţilor manageriale. După opinia unor specialişti, pentru a se asigura gama de abilităţi manageriale menţionate, este necesară cunoaşterea şi aplicarea setului de principii pentru pregătirea şi dezvoltarea personalului managerial, prezentate mai jos (după F. Cannon):

- Focalizarea pregătirii şi dezvoltării în funcţie de specificul organizaţiei
- Abordarea unei atenţii majore, leadership-ului şi expertizei tehnice a managerilor
- Accent asupra responsabilităţilor partajate (shared)
- Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
- Promovarea personalului din cadrul organizaţiei
- Apelarea la pregătirea la locul de muncă
- Diversitatea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
- Centrarea pe abilităţile manageriale
- Orientarea spre euroantreprenoriat

Felul de a conduce care este cerut leaderilor şi managerilor astăzi este mult diferit faţă de trecut. Natura competitivităţii s-a schimbat. Este absolut critic pentru succesul organizaţional ca leaderii să integreze competenţele în activităţile zilnice de creare a valorilor. Astăzi se cere angajaţilor să acţioneze cu tot mai multă rapiditate, combinând colaborarea cu îndemânarea. Leaderii trebuie să aibă abilitatea de a spori procesele de afaceri, de a lua decizii profunde, de a susţine schimbările semnificative, de a dezvolta talentele umane, de a şti să comunice celorlalţi scopurile organizaţiei şi de a-i face să le inţeleagă şi să le adopte.
Angajaţii sunt solicitaţi adesea să facă ceea ce este necesar pentru a susţine leadership-ul proiectelor, atrăgând toţi membrii din multiplele segmente ale organizaţiei.

Identificarea persoanelor care au abilităţile necesare îndeplinirii rolului de leader are o importanţă vitală, şi poate defini capacitatea de a reuşi. Selectarea unei persoane nepotrivite pentru rolul de leader implică adesea costuri foarte mari, atât financiare cât şi morale. Susţinerea dezvoltării leaderilor şi adaptarea la mediul actual, al schimbărilor rapide, este deosebit de importantă, pentru îndeplinirea scopurilor propuse. Organizaţiile trebuie să evalueze cu precizie performanţa managerilor, pentru a se asigura că aceştia sunt capabili să ia decizia optimă, de la bun început.

Talentul apare ca una dintre puţinele surse ale avantajelor competitive în favoarea organizaţiei. Abilitatea unei organizaţii de a-şi păstra angajaţii capabili, de a le susţine talentul creativ şi de a sprijini dezvoltarea acestui talent în interiorul şi spre folosul organizaţiei, este un element critic al strategiei organizaţionale şi al implementării acestei strategii. Studiile au arătat că organizaţiile care îşi manageriază talentele cu eficacitate, au performanţe mult mai bune faţă de cele care nu dezvoltă o strategie de management al talentelor.
Organizaţiile care doresc să atragă şi să păstreze angajaţii cei mai buni din punct de vedere profesional şi cei mai inteligenţi, trebuie să investească în managementul talentelor. O evaluare validă furnizează temelia pentru dezvoltarea organizaţiei şi ajută la identificarea punctelor tari şi a talentelor din interiorul acesteia.
Robert Jarvik, cel care a inventat inima artificială, a spus : « Leaderii sunt nişte vizionari cu un foarte puţin dezvoltat simţ al fricii şi care nu acceptă să fie contrazişi ». Se poate vorbi de leaderi la orice nivel care poate duce la achiziţia de persoane conforme scopurilor echipei, persoane fără ale căror viziune, motivaţie, încurajare şi susţinere, aceste scopuri nu ar putea fi realizate – persoane care pot să-i influenţeze pe alţii în privinţa concepţiilor şi comportamentului. Iar aceşti leaderi nu trebuie să se afle în vârf. În multe dintre organizaţiile societăţii moderne, oamenii lucrează în colaborare, în echipă. De multe ori, indivizi creativi, care fac parte din echipe foarte mari, iau iniţiative care duc la schimbări majore, în sensul bun, la nivelul întregii organizaţii.

Nu există un model standard al leadership-ului de succes. În lume există sute de mii de volume dedicate acestui subiect, care pot furniza idei despre ce înseamnă să fii leader, sau care pot fi în măsură să furnizeze inspiraţie sau sugestii. O listă a calităţilor indispensabile unui leader ar cuprinde următoarele 21 puncte : caracter, carismă, angajament, comunicare, competenţă, curaj, discernământ, concentrare, generozitate, iniţiativă, capacitatea de a şti să asculte, pasiune, atitudine pozitivă, abilităţi în rezolvarea problemelor, relaţii, responsabilitate, securitate, autodisciplină, subordonare, capacitatea de a-i învăţa pe alţii, abilitatea de a fi vizionar.

Există însă întrebări legate de acest subiect la care cărţile nu pot oferi răspunsuri. Ceea ce-i diferenţiază pe leaderi nu sunt numai stilul, imaginea sau felul de a lucra.

AVORTUL MEDICAL (II)

MIFEPRISTONE – PILULA ABORTIVĂ


Cea mai utilizată formulă pentru avortul medical este combinaţia Mifepristone + Misoprostol.

Mifepristone blochează hormonul denumit progesteron, care este necesar pentru menţinerea sarcinii. Ca urmare, endometrul (ţesutul care căptuşeşte uterul) începe să se desprindă, colul cervical se înmoaie şi se produce o sângerare. Ulterior, după introducerea vaginală a comprimatelor de Misoprostol, apar contracţii uterine şi, în 6-8 ore, se produce expulzarea embrionului.
Deoarece femeia decide când să ia prostaglandina, în intervalul de 24-72 ore de după administrarea Mifepristone, ea deţine controlul asupra momentului avortului şi al eventualelor efecte secundare. Unele femei aleg pilula abortivă datorită intimităţii pe care i-o oferă aceasta. Altora le place să se simtă împuternicite să aibă un rol activ în proces.


PROTOCOLUL

La prima consultaţie, un examen echografic confirmă vârsta sarcinii mai mică de 8 săptămâni. Apoi, pacienta este consiliată de specialist, care îi explică modul de acţiune al medicamentelor Mifepristone şi Miroprostol şi care se asigură că femeia obţine răspunsuri pentru toate întrebările. Istoricul stării de sănătate este evaluat cu grijă şi, dacă toate criteriile sunt îndeplinite, medicul înmânează tabletele de Mifepristone, pentru administrare orală. De asemenea, înmânează un flacon conţinând 4 tablete de Misoprostol. Prima doză de Misoprostol se inserează în vagin după 24-72 ore de la administrarea Mifepristone. Dacă nu se produce expulzia, femeia se prezintă la un nou control pentru a primi instrucţiuni privind cea de a doua doză de Misoprostol.

După administrarea Mifepristone la clinică, femeia trebuie să se aştepte la o sângerare, ale cărei debut şi cantitate diferă, de la caz la caz. În unele situaţii pot surveni sângerări mai mari, egale sau mai mici comparativ cu sângerările menstruale. Există de asemenea posibilitatea să nu apară nicio sângerare, până în momentul administrării Misoprostolului.

La un interval de timp după inserarea în vagin a tabletelor de Misoprostol (uneori chiar după 20 minute), pot surveni contracţii şi/sau sângerări. În timpul următoarelor 6-8 ore, majoritatea femeilor pierd sarcina. Contracţiile, sub formă de crampe, pot creşte şi descreşte în intensitate, timp în care embrionul este eliminat. Fiind foarte mic, de multe ori trece neobservat. Sângerarea după administrarea pilulei abortive este mai mare decât după avortul chirurgical.

După 2 săptămâni, este programat un examen medical în urma căruia medicul se asigură că procesul este complet. Daca pierderea sarcinii nu s-a produs încă, femeia este supusă unui avort chirurgical. Însă această situaţie survine în 5% din cazuri.


EFECTE SECUNDARE

Majoritatea efectelor secundare sunt cele cauzate de Misoprostol şi pot include:
- sângerare abundentă
- cefalee
- ameţeli
- greaţă, vărsături
- diaree
- crampe puternice


RISCURI

Sângerarea vaginală poate deveni foarte abundentă. În rare situaţii poate impune intervenţie chirurgicală pentru eliminarea embrionului şi, extrem de rar, poate impune necesitatea unei transfuzii sanguine. Femeia trebuie să fie instruită pentru a apela numărul de urgenţă în cazul în care apar probleme. Este important ca femeia să ştie că, în cazul eşecului pilulei abortive, dacă ea decide să păstreze sarcina, exista un risc foarte ridicat de malformaţii fetale, avânbd în vedere că administrarea de Mifepristone şi Misoprostol se face înainte de încheierea embriogenezei.


CRITERII

Pilula abortivă poate fi o opţiune dacă:
- perioada care a trecut de la ultima menstruaţie este mai mică de 8 săptămâni
- femeia doreşte să înbtrerupă sarcina şi este în măsură să-şi dea consimţământul
- exista posibilitatea de a anunţa serviciul de urgenţă în cazul apariţiei unor probleme
- nu locuieşte la o distanţă mai mare de 2 ore de serviciul de urgenţă
- este capabilă să revină la clinică pentru consultaţii
- este de acord să fie supusă unuui avort chirurgical în cazul în care regimul administrat nu induce întreruperea sarcinii
- este dispusă să-şi administreze medicaţia intravaginal


CONTRAINDICAŢII

- tulburări de coagulare sau tratament cu medicamente anticoagulante
- anemie severă
- deficit de adrenalină
- terapie sistemica, îndelungată cu corticoizi
- sarcină ectopică
- formaţiuni tumporale sau pseudo-tumorale ovariene sau tubare
- porfirie ereditară
- alergie la Mifepristone, Misoprostol sau alte prostaglendine sintetice
- diaree severă


EFECTE ASUPRA FERTILITĂŢII

Conform studiilor efectuate, nu se cunosc riscuri pe termen lung asociate cu regimul Mifepriston + Misoprostol. Astfel, femeile pot să rămână însărcinate oricând, atunci când sunt decise să ducă o sarcină la bun sfârşit.


ATENŢIE !

Pilula abortivă nu trebuie să fie confundată cu pilula contraceptivă de urgenţă (aşa-numita „piluă de a doua zi”) ! Pilula abortivă determină întreruperea sarcinii şi este utilizată DUPĂ confirmarea existenţei sarcinii (dar nu mai târziu de 8 săptămâni de la ultima menstruaţie); în timp ce contracepţia de urgenţă se administrează în scop preventiv, imediat după un contact sexual neprotejat. Contracepţia de urgenţă nu produce avort şi nu afectează o sarcină existentă.


(va urma)